瑞幸咖啡有何不同？
在第一篇系列文章中，Jeffrey Towson認為瑞幸咖啡的戰略似乎是：數字化+更低的價(jià)格+大量的門(mén)店。
原因有兩個(gè)方面
首先，他們低于20%的價(jià)格可以將星巴克的經(jīng)驗（第三空間）擴大化，這仍是很大程度上未開(kāi)發(fā)的中國市場(chǎng)。
星巴克的價(jià)格在中國很貴，接近紐約，盡管其人均國內生產(chǎn)總值僅是紐約的1/6。他們是一種嗜好，一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的營(yíng)銷(xiāo)策略。但也意味著(zhù)你在等待大多數人財富增加。
以較低的價(jià)格提供類(lèi)似的體驗，瑞幸咖啡可以帶來(lái)一個(gè)奢侈的，但是價(jià)格較低的產(chǎn)品。這種方法對于小米和蘋(píng)果公司來(lái)說(shuō)確實(shí)奏效。
其次，數字化在零售咖啡中可能十分重要。
瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以通過(guò)數字來(lái)加強對客戶(hù)的控制，而且他們也不會(huì )在獲得最好的位置方面和星巴克保持思維一致。這是一個(gè)令人著(zhù)迷的問(wèn)題。在物理世界中，軟件和連通性能超越“高能見(jiàn)度和高交通區位”嗎？
因此，瑞幸咖啡關(guān)注的重點(diǎn)是數字化，啟動(dòng)更多的自取門(mén)店、休息區和配送服務(wù)。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個(gè)街區的大型購物中心和步行街。他們似乎沒(méi)有接手星巴克的游戲，即獲得最好的位置和開(kāi)最大的門(mén)店。Jeffrey Towson認為他們在打賭，他們可以使用技術(shù)加更多門(mén)店的方式來(lái)增加便利性，獲得客戶(hù)，并且拉動(dòng)客戶(hù)進(jìn)入他們的區域——而不是依靠流量和高能見(jiàn)度的選址。
以上兩項，如果他們執行，是強有力的推動(dòng)。
假設他們的方法是正確的，Jeffrey Towson認為為了加快增長(cháng)，還有一些其他的事情是他們可以做的。
復制小米：成為一個(gè)很酷的公司，擁有低成本版本的奢侈品牌
蘋(píng)果手機在中國是一個(gè)奢侈品牌。對每個(gè)人來(lái)說(shuō)它的價(jià)格昂貴。它還停留在與vivo、oppo、華為的智能手機大戰中。
小米的產(chǎn)品與蘋(píng)果類(lèi)似但是價(jià)格較低，并且有很酷的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。他們把一個(gè)低成本版本的奢侈品牌快速推向更廣闊的市場(chǎng)。
如上所述，瑞幸咖啡同樣可以做到這些。他們可以用較低的價(jià)格提供星巴克的產(chǎn)品和體驗。并且能夠進(jìn)入到一個(gè)更大的市場(chǎng)。然后這要求他們具有一個(gè)較低成本的結構。小米利用低成本的中國制造業(yè)做到了這一點(diǎn)。瑞幸咖啡可能不得不尋求一種方法來(lái)降低選址和營(yíng)銷(xiāo)成本。
小米做的另一件事是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中保持冷靜和創(chuàng )新。他們有限時(shí)搶購，產(chǎn)生了話(huà)題。然而中國消費者傾向于挑購這些很酷的新鮮事物。瑞幸咖啡看起來(lái)也在做相似的事情，同樣也產(chǎn)生了大量的關(guān)注，每個(gè)人都知道他們。他們快速地獲得了很多消費者。
復制阿里巴巴：建立和經(jīng)營(yíng)一個(gè)咖啡“新零售”生態(tài)系統。
阿里巴巴目前正在進(jìn)行數字化和重新構建超級市場(chǎng)，盒馬是他們的旗艦超市。他們也在為RT-Mart做同樣的事情。
然而，阿里巴巴最終并不會(huì )經(jīng)營(yíng)很多超市。他們正在開(kāi)發(fā)數字工具，最后將推向很多門(mén)店，他們是一個(gè)技術(shù)公司，而不是一個(gè)運營(yíng)商。
瑞幸咖啡也能做同樣的事情。一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式，就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務(wù)和工具。這將使他們成為一個(gè)生態(tài)系統——而不是一個(gè)僅僅擁有有形網(wǎng)站的在線(xiàn)運營(yíng)商。這將使他們的規模大大增加。京東基本上做了同樣的事情。他們開(kāi)始時(shí)作為一個(gè)線(xiàn)上運營(yíng)商，后來(lái)增加了市場(chǎng)和生態(tài)系統（約50%的成交總額）。
這可能有或者可能沒(méi)有意義。這取決于是否有足夠的關(guān)于零售咖啡的可以用數字工具改善的方面，超級市場(chǎng)有復雜的經(jīng)營(yíng)和供應鏈。再加上你在物流和配送上的配合。這將會(huì )是“新零售”咖啡不能真正超過(guò)傳統咖啡零售門(mén)店的一點(diǎn)。
與阿里巴巴、京東或騰訊成為伙伴：成為其生態(tài)系統中的零售咖啡部分
中國的零售巨頭正在建設新零售業(yè)的基礎設施。他們正在迅速入駐超級市場(chǎng)、百貨公司、便利店和夫妻店中，競爭激烈。
假設瑞幸咖啡可能只是與其中的一家（或兩家）合作，并成為他們零售咖啡的基礎設施，這對于瑞幸咖啡來(lái)說(shuō)將成為游戲的改變者。突然間，他們將獲得大量的在線(xiàn)流量（類(lèi)似微信），這可以驅使他們快速地增加門(mén)店數量。
那么星巴克是否會(huì )出售20%-40%的中國業(yè)務(wù)給阿里巴巴或是騰訊、京東呢？
上述就是Jeffrey Towson對于在中國是否利用“數字化+更低的價(jià)格+大量門(mén)店”可以打敗星巴克的回答，他的答案是肯定的。
當然，這些都不能回答Jeffrey Towson的一個(gè)核心問(wèn)題：瑞幸咖啡可以利用數字工具來(lái)拉動(dòng)距離1-2個(gè)街區的消費者，這樣他們就不用和昂貴、高流量、高能見(jiàn)度的星巴克在選址上競爭了嗎？
在本文的后續的第3篇系列文章中，他將認為，瑞幸咖啡在中國擊敗星巴克是無(wú)關(guān)緊要的事情。無(wú)論如何他們都會(huì )贏(yíng)很大。
作者簡(jiǎn)介：陶迅（Jeffrey Towson）是北大光華管理學(xué)院投資管理教授兼PE投資人、顧問(wèn)。陶迅教授目前在領(lǐng)英擁有170萬(wàn)粉絲，是領(lǐng)英中國擁有最多粉絲的三大商業(yè)作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷(xiāo)書(shū)作者，著(zhù)有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。