“別的銀行還在拼命拉客戶(hù)存款的時(shí)候，我們已率先在分支行取消了存款考核，轉用理財指標來(lái)替代。這個(gè)決定其實(shí)是不容易下的，是我們在商業(yè)銀行盈利與客戶(hù)利益最大化中取得的一個(gè)平衡?！?/p>
招商銀行副行長(cháng)劉建軍在4月6日招商銀行慶祝30周年行慶零售客戶(hù)答謝會(huì )上如是說(shuō)。簡(jiǎn)單又不失深刻點(diǎn)題了招行是如何從一個(gè)偏安一隅的小銀行，成為在滬港兩地上市的、 躋身國際榜單《財富》500強企業(yè)前列的大型股份制銀行的。招行從1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、34名員工起步，到現在近6萬(wàn)億資產(chǎn)規模，員工數超7萬(wàn)，用了三十年。
那個(gè)決定發(fā)生在2004年，如果要回溯招行就如何歷練成“零售之王”，不妨以當年為分水嶺，分開(kāi)兩個(gè)時(shí)段看。
零售優(yōu)勢的打造
2004年以前，招行的零售業(yè)務(wù)從無(wú)到有。當時(shí)零售業(yè)務(wù)并不強勢，未被立為該行的戰略重點(diǎn)。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前，招行最為人稱(chēng)道的零售亮點(diǎn)產(chǎn)品有五個(gè)：
1995年的一卡通，它是招行推出的首張多儲種、多幣種、多功能于一身的電子貨幣卡，代表著(zhù)商業(yè)銀行從紙質(zhì)存折到電子賬戶(hù)的歷史性技術(shù)轉折。當年是是國內首個(gè)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體，后來(lái)逐步囊括了自助銀行、遠程銀行、手機銀行、微信銀行、App平臺等各種網(wǎng)絡(luò )應用，一定程度上是國內最早的、完全意義上的金融互聯(lián)網(wǎng)化。
1997年推出的網(wǎng)上銀行大眾版系統，真正讓在網(wǎng)上支付、結算、轉賬成為可能。過(guò)去的網(wǎng)上銀行主要是物資信息流動(dòng)，自從招行的網(wǎng)上銀行推出后，資金流在網(wǎng)上流動(dòng)起來(lái)了。
2002年的金葵花理財，是中國銀行業(yè)第一次開(kāi)始對客群進(jìn)行細分，實(shí)行客戶(hù)分類(lèi)式服務(wù)管理。
2002年推出的招行信用卡，雖然招行并不是中國銀行業(yè)中最早推信用卡的，但真正意義上的信用卡是招行首推的，這對于引導中國人真正的信用卡消費意識起到了巨大作用。
2004年以前，招行已經(jīng)在零售領(lǐng)域首創(chuàng )了五個(gè)具有革命性意義的產(chǎn)品，為日后的零售業(yè)務(wù)壯大打下基礎，但零售當時(shí)并不是招行的立行之本。 奠定招行零售之王江湖地位的，是兩次堪稱(chēng)彪悍的戰略轉型。之所以說(shuō)“彪悍”，是因為兩次招行均是逆流而上，做當時(shí)同業(yè)并不熱衷的事情。第一次零售轉型，就是分水嶺2004年。
招行相關(guān)負責人介紹到，第一次戰略轉型，招行的零售業(yè)務(wù)是從“略有”到“很有”。雖然當時(shí)已經(jīng)有了上述五個(gè)行業(yè)首創(chuàng )零售產(chǎn)品，但招行的金葵花客戶(hù)（月日均資產(chǎn)在存款規模50萬(wàn)以上的客戶(hù)）只有四萬(wàn)多戶(hù)。而更關(guān)鍵的是，當時(shí)中國的銀行普遍零售轉型意識薄弱，根本沒(méi)有辦法理解為什么放著(zhù)利潤更高、產(chǎn)出更快的對公業(yè)務(wù)不做，轉而加碼零售的必要性。
“不做對公，今天沒(méi)飯吃；不做零售，將來(lái)沒(méi)飯吃?！笨恐?zhù)全行認識的統一，促成了第一次零售轉型的成型。也就是在第一次轉型階段，2007年招行瞄準中國高凈值人士和富豪階層構建服務(wù)體系，率先推出私人銀行業(yè)務(wù)。這是對客群的再次細分經(jīng)營(yíng)，引領(lǐng)了銀行潮流。
第二次轉型，發(fā)生在五年以后（即2009年），彼時(shí)招行的消費金融、財富管理等零售核心業(yè)務(wù)基礎已經(jīng)打牢，但是要重新加固小微業(yè)務(wù)。
彼時(shí)招行經(jīng)過(guò)幾度行內協(xié)調，最終決定把小微業(yè)務(wù)劃于零售條線(xiàn)下，并在數次調研后研究基于自然人貸款的小微業(yè)務(wù)模式，構建前臺接單報單、全國集中審批的信貸工程，以及征信中心。最值得一提的是，招行彼時(shí)就已經(jīng)有強烈的風(fēng)險控制意識，拒絕聯(lián)保模式，只接受房屋抵押，較好地控制住了不良率。
招行最新的成績(jì)單是，截至2016年末，招行零售貸款較上年末增長(cháng)25.73%，占貸款總額50.45%；零售稅前利潤同比增長(cháng)23.80%，占業(yè)務(wù)條線(xiàn)稅前利潤的比重為53.62%。公募基金凈銷(xiāo)量和零售理財增量，雙雙位列行業(yè)第一；私行管理客戶(hù)資產(chǎn)規模高達1.66萬(wàn)億，同樣位居全行第一。
同時(shí)，零售管理客戶(hù)總資產(chǎn)目前已經(jīng)突破了5.53萬(wàn)億。在金融脫媒加深、存款流失加劇的情況下，招行的零售AUM余額較上年增加了7809億元，保持了16.44%的增幅，增量創(chuàng )歷史新高。
總之，在零售先下一池，與招行最早逆流將這項投入長(cháng)、見(jiàn)效緩的業(yè)務(wù)作為戰略支點(diǎn)不無(wú)關(guān)系。歷史已經(jīng)無(wú)數次證明招行對抗周期業(yè)務(wù)率先布局的正確性——在信用風(fēng)險激增、金融脫媒加劇、利率市場(chǎng)化沖擊等多重因素的疊加下，零售業(yè)務(wù)對招行在陡然生變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中仍穩居同業(yè)前列，起了決定性作用。
而這也是為什么越來(lái)越多銀行重新審視零售、并花大氣力啟動(dòng)轉型的原因。
下一站賽點(diǎn)
招行零售的優(yōu)勢還在擴大。2016年年報顯示，在貸款和墊款總額中，零售貸款占比例由2015年末的46.7%提升至50.5%，風(fēng)險權重更高的公司類(lèi)貸款比重較上年末下降了5個(gè)百分點(diǎn)至45%。零售貸款中低風(fēng)險的住房貸款同比增長(cháng)46%，占零售貸款比重提升至47%。
更為中重要的，正如招行行長(cháng)田惠宇在2016年度業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上反復強調的那樣，招行計劃通過(guò)科技推動(dòng)整體業(yè)務(wù)，特別是零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出曲線(xiàn)發(fā)生變化。
的確，招行堪稱(chēng)國內銀行中金融科技步伐最快、步子最大的銀行，率先布局智能投顧推出“摩羯智投”與區塊鏈項目，都是為人稱(chēng)道的例子。目前，招行的客戶(hù)移動(dòng)遷徙效果明顯：招行的手機銀行、掌上生活兩大App年活躍用戶(hù)數分別達2578萬(wàn)和3021萬(wàn)，均居金融類(lèi)應用前列，還率先運用了人臉識別、聲紋識別等生物識級技術(shù)。
同時(shí)，招行的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道正在迅速輕型化：2016年招行僅手機渠道銷(xiāo)售的理財產(chǎn)品規模就達到了2.22 萬(wàn)億元，甚至超越了一個(gè)上市大中型城商行的資產(chǎn)總規模。值得注意的是，這尚未包括基金和保險產(chǎn)品的代銷(xiāo)規模。
招行走過(guò)了風(fēng)雨征程三十載，但而立之年對于它來(lái)說(shuō)，是下一段更具挑戰性的賽段的起點(diǎn)。
一個(gè)頗值得一提的事情是，招行的一位高端客戶(hù)代表，向招行贈送了一幅向日葵油畫(huà)，寄望招行“金葵花”理財品牌蒸蒸日上。但劉建軍表示，這幅畫(huà)對招行有更深的寓意——招行應該像向日葵那樣，永遠向著(zhù)太陽(yáng)（客戶(hù)），追逐專(zhuān)業(yè)與創(chuàng )新。
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