2007年6月臨危受命，唐雙寧從銀監會(huì )副主席赴任中國光大集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記。十年一劍，從瀕臨技術(shù)破產(chǎn)躋身世界500強，由“坐等被并購”到“積極去并購”，光大并購業(yè)務(wù)已遍布全球?；厥自诠獯笞哌^(guò)的十年，唐雙寧感慨萬(wàn)千。
史上最典型、最復雜并購
十年前初到光大，面對一個(gè)資不抵債、處于“改革找死不改革等死”困境的大國企，怎么辦？根據國務(wù)院重組方案，光大三大主要板塊，即銀行、實(shí)業(yè)、香港的股權被剝離。唐雙寧做了這樣一個(gè)比喻：“當時(shí)別的國有銀行改革是一槍打一頭大象，而且彈藥充足；而光大由于是一個(gè)集團，企業(yè)多而小，要一槍打十只麻雀，十只麻雀又分散在十棵樹(shù)上，又必須一槍打死，沒(méi)有特殊的武器、特殊的槍法不行?！彼?，“光大并購案”可以說(shuō)是中國，乃至世界并購史上最典型、最復雜的案例。
現在的光大，坐擁十年前六倍的4萬(wàn)多億資產(chǎn)；凈資產(chǎn)由累計虧損升到三千多億，年利潤超500億；有8家公司10支股票在A(yíng)股、H股和新加坡上市。更令這位實(shí)踐者欣慰的是，光大不僅成功完成了這宗“世界之最”的并購案，光大的并購業(yè)務(wù)也已全球開(kāi)花，光大正進(jìn)入自己歷史上的最好時(shí)期。
這些并購案例有：光大證券2015年收購新鴻基金融集團、2016年收購英國最大的體育賽事轉播公司MPS，光大控股2011年收購中國飛機租賃公司并于2014年在香港上市、2014年收購控股法國圖魯茲機場(chǎng)、2016年收購阿爾巴尼亞地拉那機場(chǎng)100%股權、近年來(lái)還投資收購了美國、德國、以色列、瑞士等的高科技領(lǐng)域的一批企業(yè)，包括電子、可穿戴設備、機器人、航空科技、汽車(chē)測試、科技金融、新能源及醫療健康等等，光大國際收購新加坡漢科環(huán)境公司并更名為中國光大水務(wù)有限公司在新加坡成功上市、收購波蘭最大的獨立固廢垃圾處理商Novago，光大銀行、光大金控資產(chǎn)管理公司、光大信托等企業(yè)也在積極推進(jìn)相關(guān)并購……
關(guān)于“人本經(jīng)濟學(xué)”的七條感悟
十年浴火重生，究竟用了哪些“特殊的武器、特殊的槍法”？唐雙寧更愿意展示的，是一個(gè)“人本經(jīng)濟學(xué)”的案例，并用七條經(jīng)驗詮釋了其中要義。
當年，光大集團對光大銀行等主要企業(yè)失去控股權，但“兩管兩兼”原則獲得黨中央的首肯并得以實(shí)施。光大集團主要領(lǐng)導兼任光大銀行黨委書(shū)記、董事長(cháng)，光大集團另一位領(lǐng)導兼任光大實(shí)業(yè)集團和光大香港企業(yè)的黨委書(shū)記、董事長(cháng)；不控股控人，堅持“黨管干部”。這就保證了人心不散。這是中國國情，中國特色，也是中國的優(yōu)勢。因而，加強黨的領(lǐng)導是首要前提。
當年赴光大就任，如身處絕境，抱著(zhù)“置于死地而后生”的決絕，卸下包袱，用半生的監管積淀給光大辨癥施治。唐雙寧將這一條總結為“豁出去”，也就是要有定力。
光大之前的挫敗是吃了“急”的虧。受《論持久戰》啟發(fā)，悟出光大重組之道：“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”，動(dòng)中有靜，靜中有動(dòng)，中藥調理，以靜制動(dòng)。這條說(shuō)的是要“悟”。
第四條是要有總體戰略布局。如同元帥應明了戰場(chǎng)全局，而不能事無(wú)巨細。制定出光大改革重組的“三大戰役”，即方案出臺、實(shí)現注資、重組上市；“四大戰場(chǎng)”，即金融企業(yè)、香港企業(yè)、實(shí)業(yè)企業(yè)、集團總部；“五項工程”，即改革工程、管理工程、創(chuàng )新工程、人才工程、人心工程，這套戰略規劃貫穿整個(gè)改革重組。
2007年，當時(shí)既定方案是把香港企業(yè)劃出去，怎么辦？同年唐雙寧就任光大后第一次到香港辦公，給領(lǐng)導寫(xiě)了份報告，大意是請求面對香港媒體提問(wèn)的回答口徑是：認真執行方案，同時(shí)先境內后境外，在境內改革重組完成前，光大在香港企業(yè)“機構不動(dòng)、人員不減、業(yè)務(wù)不變”。這個(gè)建議最終獲得認可。這就是第五條經(jīng)驗：既要敢于，也要善于從實(shí)際出發(fā)，找到解決問(wèn)題的方法。
第六條是抓住關(guān)鍵節點(diǎn)。如決策光大銀行上市時(shí)，集團內部看法不同，有一些人反對，認為光大銀行上市會(huì )使其從法律上徹底脫離光大；外部是前有“為農行讓路”，后有“審計報表到期”，內有“資本捉襟見(jiàn)肘”，外有“市場(chǎng)動(dòng)蕩下滑”，四面夾擊，所以光大銀行上市成為一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)?！安患敝杏屑薄?，抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)“閃電上市”，一舉為光大的起死回生奠定了堅實(shí)基礎。
第七條就是要營(yíng)造好內、外環(huán)境。內部，即要現實(shí)團結一致，所以光大在干部任用上一直實(shí)行公推，在薪酬上八年前就開(kāi)始實(shí)行“減上增下”。外部，即要爭取各個(gè)部門(mén)的支持。
實(shí)踐“人本經(jīng)濟學(xué)”，光大進(jìn)入最好時(shí)期
唐雙寧總結，光大“人本經(jīng)濟學(xué)”實(shí)踐經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：即從2007年到2010年是“搶救”階段，以光大銀行上市為標志，實(shí)現集團起死回生。從2010年到2014年底是“康復”階段，光大集團完成改革重組，實(shí)現集團對下屬企業(yè)股權拉直、全口徑合并報表，解決全部歷史遺留問(wèn)題。從2015年，光大進(jìn)入“強身健體”階段，標志是2015年光大進(jìn)入世界500強，今年晉至第313位，提升位次列全球金融業(yè)第一名。
今年，唐雙寧第一次正式提出，光大進(jìn)入歷史最好時(shí)期！當然這個(gè)“最好”是和自己比，因為與四大行的差距如同“西藏”與“廣東”，其GDP不是短期能夠達到同樣水平的。所以他特別強調還要“冷靜”。
唐雙寧說(shuō)，微觀(guān)企業(yè)也好，宏觀(guān)經(jīng)濟也好，業(yè)務(wù)發(fā)展也好，并購重組也好，都不是單純的技術(shù)問(wèn)題，而是“人本經(jīng)濟學(xué)”的研究范疇。（通訊員 樓蓉 李昕）